+7 (499) 653-60-72 Доб. 574Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 366Санкт-Петербург и область

Положение о тестировании принимаемых новых работников

Положение о тестировании принимаемых новых работников

Существуют определенные требования, которым соответствуют научно обоснованные психологические тесты: стандартизация, нормы, надежность и валидность. Именно эти характеристики должны прежде всего приниматься во внимание пользователями тестов. Следует отметить, что не все, даже широко известные, тесты полностью соответствуют указанным требованиям. Тем не менее существуют эталоны, к которым должны стремиться все тесты, используемые для отбора персонала. Под стандартизацией подразумевается единообразие предъявления и обработки теста. Если необходимо сравнить результаты тестирования нескольких аппликантов, то, разумеется, необходимо предусмотреть, чтобы условия тестирования были идентичными для всех.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Аттестуем работников на профпригодность

Каждый руководитель должен понимать, на что способна его команда в целом и каждый сотрудник в отдельности. Понимание это достигается применением тех или иных техник, и сейчас я расскажу Вам о своей практике на примере одного из проектов, на котором я работал еще до поступления в ЛК.

Имея экспертные знания о продукте, я пока еще не представлял уровень подготовки членов команды, из-за чего не был уверен в качестве тестирования сложных задач и не мог правильно выделить время на их проверку. Задача выбора исполнителя для каждой доработки и оценки трудозатрат решалась непросто и далеко не всегда эффективно.

В какой-то момент от руководства стали поступать запросы на предоставление плана тестирования будущих релизов, и такая схема организации просто потеряла актуальность. И действительно, при составлении плана приходилось учитывать только даты релизов без учета необходимого количества часов на каждую задачу в отдельности; из-за этого ближе к выходу релиза оставалось мало времени и много задач, а сотрудникам часто приходилось работать сверхурочно.

Руководство справедливо указывало на то, что сроки релиза были известны заранее, а я не мог в доступной форме показать нехватку ресурсов. Такое положение не устраивало никого, и меня, в том числе. Возникла необходимость срочно придумать механизм, с помощью которого можно было понять уровень знаний каждого из членов команды и спланировать работу для начала — хотя бы на день и на неделю.

Я принял решение разработать алгоритм оценки на основе когда-то проводимой аттестации сотрудников, нашел черновики аттестации специалистов тестирования и провел их анализ на актуальность.

Как выяснилось, информация частично устарела, а главное — в ней не было конкретики о тестируемом продукте. Выглядело это примерно так:. По клику на картинку откроется полная версия. При вычислении процента знаний сумма оценок руководителя делилась на максимальную оценку максимальная оценка — это произведение количества заданий на максимальный балл.

На следующем шаге необходимо было понять, что же делать дальше с этими вопросами, как их применить, каким образом собирать оценку знаний и как часто ее проводить. Нужна была матрица, определяющая уровень знаний сотрудника для каждой области, и я ее разработал. В матрице содержался перечень уровней знаний и диапазон оценок для его достижения:. Я отправил членам команды вопросы и озвучил сроки, за которые каждый должен был выставить оценки самому себе. После этого были назначены персональные встречи.

Еще до встречи я знакомился с ответами сотрудников, частично выставлял свои предварительные оценки оценки руководителя , делал пометки по спорным оценкам. Во время беседы каждый рассказывал о своих знаниях, применяемых в работе в рамках каждого вопроса. При необходимости сотрудник демонстрировал свои навыки на ПК.

Я старался разъяснить работнику большинство непонятных ему вопросов. После выставления в ходе встречи оценок руководителя на отдельной странице автоматически подсчитывались проценты.

Таким образом я смог оценить знания сотрудников в каждой области. Теперь стало понятно, задачи какого типа и уровня может решить каждый специалист. Для некоторых такой опрос стал сложным испытанием. При этом у меня не было цели кого-то уволить — наоборот, хотелось вырастить хороших специалистов. Встречи проводились в позитивной обстановке, сотрудники задавали интересующие их вопросы, рассказывали, какие направления и какие модули им наиболее интересны, и что для себя новое они хотят изучить.

Стало видно, кто на что способен. Как правило, в слабой подготовке не были виноваты только сами люди, ведь некоторых перевели с другого проекта без оценки навыков, и руководство не заботилось о получении ими обязательных знаний, их интересовали только сроки закрытия задач.

Стоит отметить, что во время бесед я расспрашивал членов команды о том, какие модули системы им интересны, и в каком направлении они бы хотели развиваться.

На основе всей полученной информации для каждого сотрудника были составлены KPI по повышению уровня знаний, учитывающие пробелы обязательных знаний и личные пожелания. Срок выполнения KPI, привязанный к очередной ежеквартальной оценке, мог корректироваться на недели в зависимости от текущей загрузки на проекте.

KPI составлялись таким образом, чтобы ими можно было заниматься в рабочее время, не отвлекаясь от рабочих задач. От выполнения KPI зависели премии сотрудников. Таким образом, по итогам встреч-бесед улучшалось взаимодействие сотрудников с руководителем. Не секрет, что при работе над текущими задачами далеко не всегда удается просто поболтать, выяснить какие-либо пожелания и недовольства — теперь же у меня появились ответы на важные вопросы: чего каждый подчиненный ждет от работы?

У сотрудников возросла мотивация, так как они получали больше интересных им задач и понимали, что при правильном и своевременном их решении могли претендовать на дополнительное премирование. Далее была составлена таблица зон ответственности сотрудников за тестирование различных модулей ПО. На каждую зону назначались основной и дополнительный сотрудники с большим и меньшим или минимальным уровнем знаний соответственно:.

Новые задачи распределялись в соответствии с этой таблицей: более сложные поручались основным, менее сложные — дополнительным. Дополнительный сотрудник при необходимости консультировался у основного в своей зоне ответственности, но мог обратиться также к ведущему специалисту или к тимлиду. Менее сложные задачи могли передаваться сотрудникам из другой зоны ответственности в том случае, если весь объем работ невозможно было распределить равномерно по таблице. Со временем на каждый модуль системы стало выделяться несколько основных и дополнительных сотрудников; такой подход позволил избавиться от проблемы незаменимых сотрудников, всегда имея в запасе как минимум одного заменяющего.

Для выполнения KPI сотруднику назначалась задача в баг-трекере. Перед началом работы для него проводилась консультация это делал либо тимлид, либо специалист, у которого в KPI было указано обучение коллег. Только после консультации сотрудник приступал к решению задачи; при необходимости он мог обращаться за дополнительными разъяснениями. После завершения процесса работник отчитывался о задачах, способах и результатах тестирования; если все было выполнено в полном объеме, задача закрывалась.

Задачи в рамках KPI назначались снова и снова до тех пор, пока сотрудник не начинал решать их самостоятельно, не отвлекая других на консультации. Некоторым сотрудникам была поставлена задача изучить процесс формирования отчетной документации. В конце квартала подводились итоги кто чего достиг , и весь процесс начинался снова. Очень скоро стал виден ощутимый прогресс в уровне знаний всех сотрудников. Итак, проделанная работа позволила повысить как уровень знаний сотрудников, так и скорость и качество тестирования в целом на проекте.

Понимание уровня подготовки членов команды позволило планировать работу на месяц и более, на несколько релизов вперед; появилась возможность заранее сообщать руководству о потребностях в ресурсах. У руководства, в свою очередь, появилась возможность понимать риски, менять приоритеты задач и что-то переносить на следующий релиз. Необходимость задерживаться на работе в дни перед сдачей релиза постепенно свелась к минимуму. Сотрудникам стало легче жить, они начали тестировать программы, обладая знанием логики работы их модулей и понимая конечное предназначение продукта какие заказчики и для чего его используют.

Таким образом, я считаю необходимым введение подобного тестирования сотрудников. Это позволяет руководителю постоянно иметь представление о том, кто на что способен, понимать методы работы с каждым описать задачу в двух словах или пояснять максимально подробно, контролировать каждый шаг или бегло проверять итоги. Сколько времени необходимо выделить на самооценку сотрудника и проведение встречи с каждым?

По моему опыту — не менее часа; далее все зависит от количества и сложности заданий. Период проведения тестирования в моем случае был привязан к времени начисления премии. На каждом проекте он может назначаться индивидуально, все будет зависеть от наличия возможности для его проведения и от интенсивности развития тестируемого ПО для достижения понимания того, кто и как быстро схватывает новую информацию.

Вячеслав Фоменко. В IT с года. За это время успел побывать во внедрении, функциональной и технической поддержке, в тестировании вырасти от рядового тестировщика до руководителя групп тестирования на государственных и коммерческих проектах. Сейчас выполняет роль тест-менеджера и аккаунт-менеджера "Лаборатории качества".

Я даю свое согласие на обработку персональных данных. Skip to content Вернуться назад. Я — руководитель. Начало Каждый руководитель должен понимать, на что способна его команда в целом и каждый сотрудник в отдельности. Как я справился с этой проблемой? Перед отправкой необходимо разрешить обработку персональных данных.

Аттестация работников на соответствие занимаемой должности

Набор инструментов для управления персоналом в эпоху больших данных. Узнайте больше о производительности вашей команды. Стимулируйте взаимодействие сотрудников. Контролируйте риски.

Каждый руководитель должен понимать, на что способна его команда в целом и каждый сотрудник в отдельности. Понимание это достигается применением тех или иных техник, и сейчас я расскажу Вам о своей практике на примере одного из проектов, на котором я работал еще до поступления в ЛК.

Под традиционной системой аттестации работников действующим законодательством понимается процедура, содержание и порядок которой работодатель разрабатывает самостоятельно. Однако Трудовой кодекс, согласно статье 81 , определяет, что порядок проведения аттестации устанавливается локальным нормативным актом работодателя. К примеру, аттестация работников культуры определяется Порядком, утвержденным заместителем министра культуры РФ, от Данным нормативным актом, в частности, предусмотрено, что аттестации не подлежат сотрудники, которым по роду их деятельности не требуются специальные навыки или знания, например неквалифицированные рабочие. Существует нюанс: положение об аттестации подчиненных работодатель разрабатывает самостоятельно с учетом мнения профсоюза.

Аттестация сотрудников на соответствие занимаемой должности

Активировать демо-доступ. Подтвердить профессиональную компетентность работников поможет аттестация сотрудников на соответствие занимаемой должности. Провести аттестацию поможет пошаговый алгоритм. Скачайте 5 документов, которые понадобятся для аттестации персонала. Аттестацию сотрудников на соответствие занимаемой должности проводят, чтобы оценить их профессиональную компетентность. Результаты оценки — это официальное обоснование для принятия работодателем административно-управленческих решений в отношении работника. Любое из этих решений, кроме повышения, может вызвать возражение со стороны работника.

Аттестуем работников на профпригодность

Проверяют знания предмета, методики преподавания, психологии и физиологии детей. Учитель технологии и трудового обучения девочки. Учитель технологии и трудового обучения мальчики. Учитель русского языка и литературы.

Уровень развития профессионально важных качеств личности.

Нередко причиной проведения аттестации персонала становится желание уволить сотрудника, который работает из рук вон плохо, но при этом не хочет переводиться на другую, менее квалифицированную работу и сам из компании не уходит. Но иногда аттестацию работников проводят, чтобы разобраться, что мешает подчиненным эффективно работать, какие им нужны тренинги, курсы повышения квалификации и т. По каким бы причинам у вас ни организовывалась эта процедура, если в компании нет юриста и кадровика, то оформление документов могут поручить бухгалтеру.

Аттестация работников на соответствие занимаемой должности

.

.

Аттестация работников: что нужно знать работодателю?

.

Самостоятельная фиксация достижений работниками; Признание команды и Goodt Welcome - набор инструментов для адаптации новых сотрудников. на вопросы новых сотрудников; Онлайн-тестирование по завершению Я прочитал положение об обработке, хранении и защите персональных.

.

Защита интересов сторон при применении обеспечительных мер

.

Проведение ежеквартального тестирования знаний сотрудников

.

.

.

.

.

Комментарии 5
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. dlinered

    Если не с детского сада, то со школы 100%

  2. tgegimsy

    То есть , они хотят что бы покупали у них ? Хрен им ! Мне и три хватит , но при возможности в виде выборов , референдумов И.Т. Д не проголосую не за одного из этих верховнорадовцов ибо действия против а не за народ , а они якобы народные , нет Сатанинские .

  3. spokalmis

    Є людина яка знає НАЗАР УЖВІЙ. цікаво як зараз він запляше!

  4. rispbesla

    Спасибо за видео!

  5. misphexpoli1989

    Я надеюсь те кто делает такие законы сдохнет в аварии! Меньше дебилов, меньше дебильных законов!

© 2018-2019 j-college.ru